Chris Leslie and Nigel Keohane
Η τοπική αυτοδιοίκηση (ΤΑ) θα αντιμετωπίσει πολυάριθμες προκλήσεις στα επόμενα 10 με 15 χρόνια. Όμως, πολύ λίγα είναι αυτά που απαιτούν μεγαλύτερη ακρίβεια στην αντιμετώπισή τους από την εξασφάλιση μια αξιόλογης και χαρισματικής ομάδας ανθρώπων, ικανής να αντιμετωπίσει αυτές τις προκλήσεις επιτυχώς.
Η ΤΑ είναι ο μεγαλύτερος εργοδότης στη Αγγλία παρέχοντας εργασία στο 12,6% του εργατικού δυναμικού της χώρας. Επιπροσθέτως, μέσα από τους δασκάλους, κοινωνικούς λειτουργούς και άλλες ομάδες εργαζόμενων το προσωπικό των τοπικών φορέων διαδραματίζει έναν εξαιρετικά σημαντικό ρόλο στην κοινωνία. Με αυτή τη λογική, η ΤΑ έχει αναλάβει την ευθύνη να συνεισφέρει σημαντικά στην λειτουργία της τοπικής κοινωνίας.
Σαν εργοδότες, οι τοπικές αρχές καλύπτουν όλο το εύρος της χώρας. Επίσης καλύπτουν και το μεγαλύτερο φάσμα διαφορετικών ειδικοτήτων από πολιτικούς μηχανικούς, μέχρι εργαζόμενους στην υγεία, δασολόγους, εργαζόμενους στη συντήρηση αυτοκινητοδρόμων αλλά και στη διαχείριση των απορριμμάτων.
Ποιές είναι οι σύγχρονες προκλήσεις και δυσκολίες;
Η ΤΑ είναι αντιμέτωπη με μια ωρολογιακή βόμβα, την ηλικία του εργατικού δυναμικού. Επομένως, η παρούσα κατάσταση πρέπει να προβληματίσει όχι μόνο τους υπεύθυνους των τοπικών αρχών ή τους υπεύθυνους του προσωπικού, αλλά όλους όσους εργάζονται σε αυτόν τον τομέα αλλά και όλους τους πολίτες. Εάν εξαιρέσουμε του δασκάλους, 31% όλου του εργατικού δυναμικού είναι πάνω από 50 ετών, συγκριτικά με το 24% της ευρύτερης οικονομίας. Η αναλογία των εργαζόμενων κάτω από των 25 ετών είναι 7% σε σύγκριση με το 17% της ευρύτερης οικονομίας.
Υπάρχουν λοιπόν προφανείς δυσκολίες που συνδέονται με ένα εργατικό δυναμικό που όλο και μεγαλώνει αλλά και με ζητήματα που άπτονται της υγείας και των ικανοτήτων ενός τέτοιου πληθυσμού. Όμως το πιο σημαντικό ζήτημα είναι το γεγονός ότι το 31% του δυναμικού θα πρέπει να συνταξιοδοτηθεί μέσα στα επόμενα 15 χρόνια. Τα τελευταία χρόνια πολλές τοπικές υπηρεσίες έχουν χάσει πολύτιμη γνώση και εμπειρία πληρώνοντας μαζί και ένα σημαντικό κόστος. Μαζί με αυτή τη μαζική συνταξιοδότηση των εργαζομένων που έγινε τα τελευταία χρόνια χάθηκε και μια σημαντική συλλογική γνώση και εμπειρία.
Είναι λοιπόν κατανοητό ότι υπάρχει μια αυξανόμενη ανησυχία μεταξύ της ΤΑ και της κεντρικής κυβέρνησης, ως προς το πώς η πρώτη θα μπορούσε να επανδρώσει και να κρατήσει στις τάξεις της, ταλαντούχο προσωπικό για το μέλλον. Ήδη το 2004, η Ένωση Εργαζομένων προειδοποιούσε ότι έπρεπε να αυξηθεί το μόλις 8% των υπαλλήλων που είναι κάτω των 25 ετών, για ν’ αποφευχθεί η κρίση. Το I&DeA (Improvement and Development Agency for local government) επεσήμανε φέτος την έλλειψη ικανοτήτων στην ΤΑ. Ταυτόχρονα, μια πρόσφατη έρευνα κατέδειξε δυσκολίες στην ανεύρεση αλλά και τη συγκράτηση εξειδικευμένου προσωπικού για διοικητικές θέσεις, στο 87% των οργανισμών τοπικής αυτοδιοίκησης (ΟΤΑ). Αυτή είναι μια πολύ ανησυχητική στατιστική.
Όταν μάλιστα συνυπολογίσει κανείς τη συνολική μείωση του εργατικού δυναμικού και την ύφεση στην οικονομία της χώρας, η ανάγκη για δράση καθίσταται ακόμη πιό επιτακτική. Από το 2002 ως το 2012, οι ανάγκες του ιδιωρικού τομέα για διευθυντικά στελέχη και managers θα φτάσει τα 2,2 εκατομμύρια, με την παροχή υπηρεσιών να αντλεί μόνη της το 60% αυτών. Άρα, η ζήτηση θα αυξηθεί ειδικά για τον τομέα που η ΤΑ αναζητεί περισσότερο. Ακόμη χειρότερα, το εργατικό δυναμικό ‘πρώτης διαλογής’ (24-49 ετών) αναμένεται να μειωθεί σε όλες τις περιοχές της χώρας.
Και δεν πρέπει να ξεχνάμε το οικονομικό πεδίο επί του οποίου οφείλουν να ανευρεθούν οι ζητούμενες λύσεις. Μέχρι το τέλος του 2007-08, οι ΟΤΑ θα πρέπει να έχουν παράξει ανταποδοτικές υπηρεσίες αξίας 4,3 δις λιρών, με τις προβλέψεις των δαπανών να είναι καθηλωμένες περισσότερο από ποτέ.
Λοιπόν, πώς θα αντιμετωπιστούν αυτές οι πιέσεις; Ένα μόνο παράδειγμα είναι αρκετό για να φωτίσει τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι ΟΤΑ. Ένα επαρχιακό δημοτικό συμβούλιο (ΔΣ) έπρεπε να ανταποκριθεί στη συνταξιοδότηση του μισού διευθυντικού προσωπικού του, εντός 6 μηνών. Το μπλέξιμο χειροτέρεψε από την έλλειψη θέλησης και ικανοτήτων των υπόλοιπων υπαλλήλων για να πάρουν τις θέσεις των αποχωρούντων. Για να αντιμετωπίσει το πρόβλημα, το ΔΣ υπέγραψε ένα μεσοπρόθεσμο συμβόλαιο με εταιρεία συμβούλων για να ανευρεθούν και να προσληφθούν νέα στελέχη. Αλλά αυτή η πρακτική δεν μπορεί να είναι συνολική λύση γιατί δεν αυξάνει τη δεξαμενή από την οποία αντλούνται αυτά τα στελέχη, αν και βοηθά στην επιλογή των καλύτερων.
Γιατί η τοπική αυτοδιοίκηση αντιμετωπίζει αυτά τα προβλήματα και τι πρέπει να κάνει;
Λίγοι θα αρνούνταν ότι η πρόκληση για τους ΟΤΑ είναι περισσότερο σύνθετη από την αντίστοιχη άλλων, μεγάλων δημόσιων οργανισμών: το εργατικό της δυναμικό είναι γεωγραφικά διασκορπισμένο, σε αντίθεση με αυτό της κεντρικής διοίκησης ή των αστικών υπηρεσιών.
Παρά ταύτα, η εξήγηση του προβλήματος βρίσκεται στην έννοια της αντίληψης: αυτο-αντίληψη και αντίληψη των άλλων. Το βαθύτερο αίτιο είναι δύσκολο να απομονωθεί – μάλλον έγκειται στην αμαύρωση της έννοιας του δημόσιου υπάλληλου κάπου στη δεκαετία του ’80. Όμως το ουσιαστικό πρόβλημα είναι ότι οι ΟΤΑ αδυνατούν να προσελκύσουν τα ταλέντα που χρειάζονται. Μια πρόσφατη μελέτη βρήκε ότι μόνο το 10% από τα υψηλόβαθμα στελέχη των ΟΤΑ, δεν προέρχονται από αυτούς.
Οι ΟΤΑ έχουν αυξήσει δραματικά την επίδοσή και την αποτελεσματικότητά τους τα τελευταία 10 χρόνια ξεπερνώντας άλλους δημόσιους οργανισμούς ακόμα και οργανισμούς του ιδιωτικού τομέα. Παρ’ όλα αυτά δεν υπάρχει μια αντίστοιχη μεταστροφή των πολιτών σ’ αυτή τη νέα πραγματικότητα.
Επομένως, μέρος της λύσης αυτού του ζητήματος είναι η αποκατάσταση της φήμης των ΟΤΑ – μια αποστολή η οποία είναι ήδη καθ’ οδόν. Οι ΟΤΑ προσπαθούν συλλογικά να δομήσουν μια φήμη που να τους αντιστοιχεί σαν αποτελεσματικοί, καινοτόμοι και προνοητικοί οργανισμοί. Εν τούτοις, πρέπει να πάμε ένα βήμα παρακάτω και η επιστημονική έρευνα να δείξει στους ΟΤΑ πού ακριβώς βρίσκεται το πρόβλημα τους ώστε αυτοί στη συνέχεια να καταλάβουν πώς μπορούν να προσελκύσουν νέα ικανά στελέχη.
Όπως γνωρίζουμε οι ΟΤΑ είναι σε δεσπόζουσα θέση για να συνεισφέρουν στην τοπική κοινωνία και να έχουν σημαντική επίδραση στη ζωή των πολιτών. Αυτή η προοπτική θα πρέπει -και σε πολλές περιπτώσεις το καταφέρνει- να συναρπάζει άτομα με έντονη συλλογική συνείδηση ώστε να προσφέρουν στο κοινωνικό σύνολο. Ένα σημαντικό στοιχείο επομένως είναι πώς οι ΟΤΑ μπορούν να πουλήσουν αυτό που έχουν να προσφέρουν.
Από την άλλη μεριά δεν υπάρχει αμφιβολία ότι οι ΟΤΑ παραδοσιακά έχουν αποτύχει να επενδύσουν στο μελλοντικό εργατικό τους δυναμικό καθώς και σε μια χαρισματική διαχείριση αυτού του δυναμικού. Ενώ ο ιδιωτικός τομέας έχει οργανωθεί ώστε να προσελκύσει νέους πτυχιούχους και να τους προετοιμάσει για μακροχρόνια απασχόληση, οι ΟΤΑ συνήθως στηρίζονται σε ανεπίσημους μηχανισμούς διαχείρισης ταλέντων. Αυτές οι διαδικασίες ταιριάζουν περισσότερο σε μια απαρχαιωμένη αντίληψη περί εργασιακής ηθικής αλλά και σε οργανισμούς μικρότερου μεγέθους όπως ήταν οι ΟΤΑ παραδοσιακά.
Οι ΟΤΑ χρειάζεται να επανεξετάσουν πώς στρατολογούν αλλά και πώς διαχειρίζονται τα ταλέντα. Η πρώτη πρόκληση που αντιμετωπίζουν είναι πώς μπορεί κάποιος να στρατολογήσει τους σωστούς ανθρώπους. Παραδοσιακά, οι ΟΤΑ έχουν στηριχτεί σε έναν συνδυασμό από κίνητρα, όπως σύνταξη και εργασιακή ασφάλεια. Αλλά γίνεται όλο και περισσότερο σαφές ότι οι ΟΤΑ πρέπει να γίνουν περισσότερο έμπειροι και ελκυστικοί στους νέους πτυχιούχους. Επίσης, πρέπει να αξιολογήσουν ποια είναι τα ενδιαφέροντα της νέας γενιάς των ηγετών και τι είδους αμοιβές θα τους δελέαζαν.
Επιπλέον, υπάρχει μια αποτυχημένη διαχείριση του υπάρχοντος εργατικού δυναμικού από τους ΟΤΑ. Λίγο λιγότεροι από τους μισούς εργαζόμενους στη Μεγάλη Βρετανία (47%) είναι ευχαριστημένοι με την πρόοδο της καριέρας τους. Ταυτόχρονα, το 38% των εργαζομένων στους ΟΤΑ υποδεικνύουν την έλλειψη συνεχιζόμενης εξέλιξης ή κάποιου νέου ρόλου που θα μπορούσαν να αναλάβουν, σαν τα μεγαλύτερα εμπόδια της προόδου τους.
Για να το τοποθετήσουμε μετριοπαθώς, οι ΟΤΑ αντιμετωπίζουν μια δύσκολη πρόκληση.
Δεν είναι όμως πρόδηλο ότι κάποιοι εύρωστοι μηχανισμοί έχουν στηθεί για την αντιμετώπιση του προβλήματος. Αυτό δεν μπορεί να αποδοθεί σε έλλειμμα φιλοδοξίας. Η στρατηγική αμοιβών και εργατικού δυναμικού (Pay & Workforce Strategy) του υπουργείου Κοινοτήτων και Τοπικής Αυτοδιοίκησης το 2004, τέθηκε για να επιτύχει τον τολμηρό στόχο του «να εξασφαλίσουμε ότι η ΤΑ στην Αγγλία έχει το σωστό αριθμό προσώπων, στις σωστές θέσεις, με τα σωστά προσόντα ώστε να παράξουν καλύτερες υπηρεσίες με μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα και περισσότερο εστιασμένες στον αποδέκτη».
Σαν συνέπεια αυτού, τα ΔΣ παροτρύνθηκαν να θεωρήσουν ολιστικά το εργατικό τους δυναμικό, εισάγοντας πολιτικές ανθρώπινων πόρων και σχέδια διαχείρισης δυναμικού.
Αλλά πώς μπορούν οι ΟΤΑ πράγματι να χτίσουν πάνω σε αυτά τα θεμέλια; Αρχικά, θα μπορούσαν να επωφεληθούν μελετώντας τις μεταρρυθμίσεις σε άλλους δημόσιους οργανισμούς. Η κεντρική κυβέρνηση θεσμοθέτησε ένα πρόγραμμα διαχείρισης ταλέντων για απόφοιτους που θέλουν να κάνουν καριέρα στο δημόσιο τομέα και το συμπλήρωσε με πολιτικές αμοιβών συνδεόμενων με την απόδοση των υπαλλήλων καθώς και μία σειρά άλλων προσόντων. Εν τω μεταξύ, το ΕΣΥ επίσης υπέστη ριζική αναμόρφωση, η οποία ευθυγράμμισε τις αμοιβές με τις εκμοντερνισμένες υπηρεσίες που τώρα αυτό παράγει. Ενώ λίγοι αμφιβάλλουν ότι αυτά είναι ορόσημα στο δρόμο για τον εκσυγχρονισμό των δημόσιων υπηρεσιών, ακόμη λιγότεροι αμφισβητούν ότι αυτό το δρόμο πρέπει να ακολουθήσουν και οι ΟΤΑ.
Καθαρές ευκαιρίες εμφανίζονται στον ορίζοντα για την ΤΑ: μια δημογραφική έκρηξη υποδηλώνει ότι μέχρι το 2015 θα υπάρχουν 500.000 περισσότεροι άνθρωποι ηλικίας 15-24 ετών. Αυτό προσθέτει στις πλάτες της ΤΑ ένα ακόμη μεγαλύτερο βάρος, να προσελκύσει ταλαντούχα άτομα και να γίνει πολύ πιό ικανή στην πρόγνωση των αναγκών των δημοτών αλλά και στην ανταπόκρισή της σε αυτές τις ανάγκες. Κατά παρόμοιο τρόπο, η ΤΑ πρέπει να χρησιμοποιήσει καλύτερα τον αυξημένο αριθμό εθνοτικών μειονοτήτων, να βρεί ρόλους για τα άτομα με ειδικές ικανότητες και να αξιοποιήσει πλήρως το ταλέντο των γυναικών. Προς το παρόν οι γυναίκες έχουν πολύ φτωχή αντιπροσώπευση στα υψηλότερα κλιμάκια, συνιστώντας μόλις το 25% του 5% των υψηλότερα αμοιβόμενων υπαλλήλων.
Εντούτοις, αυτές δεν είναι απλές ευκαιρίες, είναι ανάγκες: χτίζοντας ένα πιό αντιπροσωπευτικό της κοινωνίας εργατικό δυναμικό, η ΤΑ μπορεί στη συνέχεια να προσεγγίσει περισσότερο την κοινωνία, να πληροφορείται καλύτερα γι αυτήν και να ανταποκρίνεται ορθότερα στις ανάγκες της.
Η αντιμετώπιση αυτών των θεμάτων όμως δεν είναι παρά το ήμισυ του προβλήματος. Για να κοιτάξει κατάματα το μέλλον, η ΤΑ πρέπει να καταλάβει πώς σκοπεύει να λειτουργήσει και τι ικανότητες θα απαιτούνται σε δέκα χρόνια από τώρα.
Μια εικόνα του Μέλλοντος
Αν η ΤΑ έχει εγγενείς αδυναμίες να προσελκύσει και να διατηρήσει ταλαντούχους υπαλλήλους στις τάξεις της, αντιμετωπίζει επίσης το πρόσθετο πρόβλημα να καταλάβει με ακρίβεια τι είδους προσόντα απαιτούνται για να λειτουργήσει σε ένα διαφορετικό περιβάλλον.
Σε συνέχεια του κυβερνητικού κειμένου αρχών για την ΤΑ, πολλά γράφτηκαν για ένα νέο κλίμα στην ΤΑ – για τη διαμόρφωση μιας νέας θέσης στο σκηνικό για την ΤΑ, για διαδημοτικές συνεργασίες, για την ανάθεση εργασιών στον ιδιωτικό τομέα, για την ηγεσία των κοινοτήτων. Όμως, λιγότερα έγιναν κατανοητά σχετικά με τις ικανότητες και τις δεξιότητες που απαιτούνται από τα στελέχη της ΤΑ για να επιτευχθούν αυτοί οι σκοποί. Ισότιμα, ενώ η προσοχή εστιάστηκε στο πώς θα ενισχύσουμε μια ισχυρή και καινοτόμο πολιτική ηγεσία σε τοπικό επίπεδο, λιγότερη σημασία δόθηκε στην υποστήριξη, την εμπειρογνωμοσύνη και την ικανότητα που απαιτείται για να πετύχει η πρώτη.
Το 2006, η κυβέρνηση έδωσε έμφαση στην ανάγκη για ‘ισχυρή ηγεσία’ και δήλωσε πως ‘η αποτελεσματική σύμπραξη ανάμεσα στο δημόσιο, τον ιδιωτικό τομέα και την ΤΑ είναι απαραίτητη’. Μέχρι τώρα ο εστιασμός ήταν πάνω στους ηγέτες και πώς αυτοί μπορούν να εκπροσωπούν καλύτερα και πιό δυναμικά τις κοινότητές τους, αλλά το ίδιο πρέπει να ισχύσει και για τους εργαζόμενους που το καθιστούν αυτό ικανό.
Και ίσως αυτό να πρέπει να είναι το σημείο εκκίνησης για την ΤΑ η οποία πρέπει να καταλάβει με ακρίβεια που πηγαίνει στο μέλλον. Για να απαντήσουμε σε αυτό το ερώτημα, πρέπει πρώτα να κάνουμε ένα βήμα πίσω και να ρωτήσουμε: πώς τα ΔΣ θα λειτουργούν μετά από 10-15 χρόνια; Τι προσόντα θα απαιτούνται τότε;
Τα λίγα τελευταία χρόνια σημειώθηκε μια αλλαγή στις απαιτήσεις της ΤΑ. Όλο και περισσότερο, τα ΔΣ αναμένεται όχι μόνο να ηγούνται των κοινοτήτων αλλά και να ικανοποιούν τις ολοένα αυξανόμενες ανάγκες και απαιτήσεις των δημοτών.
Συνακόλουθα, η προσοχή απομακρύνεται από την παροχή προκατασκευασμένων, γνωστών υπηρεσιών. Αντίθετα, το μέλλον βρίσκεται σε ευέλικτες υπηρεσίες οι οποίες θα παρέχονται από παντείων ειδών συμπράξεις και συνεταιρισμούς με εθελοντικούς, κοινοτικούς και επιχειρηματικούς εταίρους και οι οποίες θα προσαρμόζονται στις ανάγκες και τις επιλογές των πολιτών. Η παραγωγή των υπηρεσιών αυτών κατά πάσα πιθανότητα θα διευθύνεται μέσω ανάθεσης, διαχείρισης αγορών, ή με συμπράξεις.
Ως τέτοια, η ΤΑ αναμένεται να είναι σε θέση να ανταποκρίνεται στις μεταβαλλόμενες ανάγκες της κοινότητας, η οποία εστιάζει στην ποικιλία επιλογών και τις προσαρμοσμένες στο κάθε άτομο υπηρεσίες.
Επιπρόσθετα, οι ίδιες οι απαιτήσεις των δημοτών έχουν υποστεί ένα ριζικό μετασχηματισμό: τώρα οι ηλικιωμένοι δεν αναμένουν απλά να λάβουν φροντίδα, αλλά να λάβουν τέτοια φροντίδα ώστε να συνεχίσουν να ζουν ανεξάρτητοι. Ταυτόχρονα, όλο και περισσότεροι πολίτες αναμένουν από την ΤΑ και την κεντρική κυβέρνηση να προσφέρουν λύσεις και αξίες περίπου για το οτιδήποτε, από τα περιβαλλοντικά θέματα μέχρι την ατομική υγεία και τον ελεύθερο χρόνο. Οι πολίτες είναι ενδυναμωμένοι για να αυξήσουν την αποδοτικότητα και να καθορίσουν την κατεύθυνση και τις επιλογές των δημοτικών υπηρεσιών.
Ακόμη, η συμμετοχή των πολιτών απαιτείται έτσι ώστε πολιτικές πρωτοβουλίες της ΤΑ, όπως η υγιεινή διατροφή, να λειτουργήσουν.
Ακόμη περισσότερο, η ΤΑ είναι κυρίως αναθέτης και διαχειριστής υπηρεσιών, παρά τελικός παραγωγός αυτών. Είναι λοιπόν στο πεδίο της που οι περίπου 5.500 συμπράξεις δημόσιων υπηρεσιών, θα ψάξουν για ηγεσία.
Γι αυτούς τους λόγους, τα πεπαλαιωμένα συστήματα τύπου διοίκησης και ελέγχου (command and control systems), είναι πλέον άκυρα – η ΤΑ πρέπει να μάθει να διοικεί διαμέσου δικτύου προμηθευτών. Οι μελλοντικές δημόσιες υπηρεσίες θα περιστρέφονται γύρω από τη συνοχή των θεσμών διακυβέρνησης και τη συνεκτικότητα των παραγομένων υπηρεσιών και όχι γύρω από υπηρεσίες που παρέχονται σε ‘σιλό’ εντός των ΟΤΑ.
Όπως παραδέχθηκε η κυβέρνηση, «η πρόκληση για τους σημερινούς managers μετακινήθηκε πέρα από τη διοίκηση των οργανισμών. Η απαίτηση τώρα είναι να διοικήσει και να εμπνεύσει σε όλο το μήκος των ορίων των ΟΤΑ – με δομές πρωτοβάθμιας φροντίδας υγείας, αστυνομία, παρόχους υπηρεσιών υγείας, σχολεία, εθελοντικές οργανώσεις και επιχειρήσεις».
Τι σημαίνουν αυτές οι αλλαγές για τους ΟΤΑ σαν οργανισμούς και σαν εργοδότες;
Είναι προφανές ότι οι νέες ικανότητες του μέλλοντος δεν μπορούν να ευδοκιμήσουν σ’ ένα συντηρητικό περιβάλλον με ιεραρχικές, κατακόρυφες δομές. Επομένως τι είναι αυτό που πραγματικά χρειάζεται;
Κατ’ αρχήν, όπως και η κυβέρνηση έχει επισημάνει, θα πρέπει να αντικατασταθεί το Ναπολεόντειο μοντέλο όπου ο ηρωικός ηγέτης διατάζει ευρισκόμενος στο μέτωπο. Η νέα προσέγγιση επιτάσσει ότι ο ηγέτης είναι αποτελεσματικότερο να αντικατασταθεί από μία μεραρχία από ανθυπολοχαγούς της τοπικής αυτοδιοίκησης που μπορούν να εμπνεύσουν και να ηγηθούν σε συνεργασίες και δικτύωση ανθρώπων.
Επίσης θα πρέπει να επαναπροσδιοριστεί ο μηχανισμός με τον οποίο λειτουργούν οι ΟΤΑ. Το το κείμενο αρχών «Κάθε παιδί είναι Σημαντικό» του 2003, έφερε στην επιφάνεια μια ριζική αλλαγή τοποθετώντας την έμφαση στην ολοκληρωμένη φροντίδα και υπηρεσία προς τα παιδιά, που οδήγησε στην ανεπιφύλακτη συνομολόγηση μιας ολιστικής προσέγγισης. Ακολούθως ζητήθηκε από τις τοπικές αρχές να δημιουργήσουν μια νέα προσέγγιση, το θεσμό του "Διευθυντή Υπηρεσιών για τα Παιδιά", ο οποίος συμπεριέλαβε την ευθύνη όχι μόνο για την εκπαίδευση αλλά και για την υγεία και την ασφάλειά των παιδιών.
Επομένως δεν ξεκινάμε από το μηδέν. Στην πραγματικότητα υπάρχουν κάποιες υπηρεσίες που έχουν εγκαθιδρύσει πλατύτερες αλλαγές, έχουν επαναπροσδιορίσει δομές για τις υπηρεσίες που προσφέρουν ώστε να επιτρέψουν μεγαλύτερη αφομοίωση των νέων διαδικασιών μεταξύ των τμημάτων τους. Τέτοιες αλλαγές προωθούν μεγαλύτερη ενσωμάτωση σε Τοπικές Στρατηγικές Συνεργασίες και καλύτερη νοοτροπία στους οργανισμούς ώστε να απαντήσουν στρατηγικά στις απαιτήσεις των πολιτών.
Όμως καθώς οι ΟΤΑ επαναπροσδιορίζουν τις ικανότητές και τη δομή τους το ίδιο θα πρέπει επίσης να μετασχηματίσουν και τις πολιτικές τους απέναντι στους εργαζόμενους.
Παραδοσιακά, τα διάφορα τμήματα παρέχουν ένα περιβάλλον μέσα στο οποίο γίνεται η πρόσληψη, η παραμονή και η εκπαίδευση του προσωπικού. Για παράδειγμα ένα άτομο που προσελήφθη αρχικά σαν κοινωνικός λειτουργός, στη συνέχεια προωθείται μέσα στο τμήμα σε ανώτερες θέσεις καθώς η εμπειρία του μεγαλώνει και τα προσόντα του βελτιώνονται. Τα τμήματα αυτά έχουν επίσης χρησιμεύσει σαν μηχανισμοί που καθορίζουν τις απαραίτητες ικανότητες των φιλόδοξων υπαλλήλων.
Όμως πώς θα πρέπει να πρέπει να λειτουργούν οι ΟΤΑ στο καινούργιο περιβάλλον που διαμορφώνεται; Μιλώντας γενικά, θα πρέπει να υπάρξει απομάκρυνση από τον επαγγελματία που δεσμεύεται αποκλειστικά με το δικό του κομμάτι ευθύνης και δεν μπορεί να εφαρμόσει τις δεξιότητές του ώστε να αντιμετωπίσει τις νέες προκλήσεις και προσδοκίες. Ως εκ τούτου, θα πρέπει να αναπτυχθεί νέα σκέψη και έρευνα ώστε να κατανοήσουμε ακριβώς ποιες είναι οι νέες ικανότητες που πρέπει να καλλιεργηθούν στην νέα γενιά των τοπικών ηγετών.
Καθώς οι ΟΤΑ υιοθετούν ευθύνες στην ηγεσία της τοπικής κοινωνίας και την διαμόρφωση διαφόρων πλαισίων, η προσοχή πρέπει να στραφεί στο πώς μπορεί να ενεργοποιήσει και να κατανοήσει τις δυνατότητες που υπάρχουν έξω από τον οργανισμό αυτόν καθ’ εαυτόν. Νέες πολιτικές ιδέες απαιτούνται για να καθοδηγήσουν τους ΟΤΑ σε μια τοπική λύση που να επιτρέπει την άνθιση του ταλέντου μέσα στον δημόσιο τομέα συνολικά.
Τα παλαιά όρια μεταξύ τμημάτων και μεταξύ τοπικά οδηγούμενων ή εθνικά οργανωμένων δημοσίων υπηρεσιών πρέπει να διαλυθούν κάτω από την έντονη πίεση των νέων πολιτικών προκλήσεων. Η κεντρική κυβέρνηση μόνη της δεν μπορεί να αντιμετωπίσει τις απαιτήσεις. Για να μπορέσει το ταλαντούχο προσωπικό να παράξει αποτελέσματα πρέπει να συνεργάζεται αρμονικά με τις τοπικές αρχές. Μέσα στους άμεσους στόχους θα πρέπει να είναι μια ριζοσπαστική αναδιάρθρωση στις πρακτικές στρατολόγησης και διατήρησης του εργατικού δυναμικού συμπεριλαμβανομένων των πιο καινοτόμων και προσαρμοσμένων όρων και προϋποθέσεων. Η δράση είναι σημαντική τώρα, αν οι νέες προσεγγίσεις που θα είναι απαραίτητες στα επόμενα 10 χρόνια, είναι να κατακτηθούν.
---------------------------------------------------------------------------------------------------
Επέλεξα να μεταφράσω αυτό το άρθρο από το 'Νέο Δίκτυο για την Τοπική Αυτοδιοίκηση', αντιλαμβανόμενος από συζητήσεις με γνωστούς και φίλους, το πόσο απελπιστικά λίγοι είναι σε θέση να διαβάσουν ένα άρθρο στα αγγλικά. Οι περισσότεροι εξ' αυτών, έχουν κάποιο 'τίτλο' αγγλικής γλωσσομάθειας.
Αναρωτιέμαι: πόσοι από αυτούς που στελεχώνουν το τρέχον δημοτικό συμβούλιο, μπορούν να το κάνουν; Είναι περισσότεροι από τρεις;
Ο Umberto Eco, χαρακτήρισε αυτούς που δεν ξέρουν σήμερα να χρησιμοποιήσουν υπολογιστή, αναλφάβητους. Αντίστοιχα, νομίζω, αυτοί που δεν μπορούν να έχουν πρόσβαση στον παγκόσμιο πλούτο (ο οποίος καλώς ή κακώς είναι στα αγγλικά), δεν είναι μεν αναλφάβητοι, αλλά είναι σίγουρα και εξ' ορισμού επαρχιώτες.
Η πόλη βρίσκεται μόλις 45 χιλιόμετρα βόρεια του Dallas και άρα, χάρις στο διεθνές αεροδρόμιο του τελευταίου, είναι πολύ εύκολα προσβάσιμη από οπουδήποτε στον κόσμο. Δίπλα της είναι η λίμνη Sharon. Ο πληθυσμός της είναι περίπου 20.000 αλλά μάλλον σύντομα θα μας προσπεράσει καθώς μέσα σε 7 μόλις χρόνια, αυξήθηκε κατά 73,4%. Πού οφείλεται όμως η ραγδαία ανάπτυξή της; Οι Τεξανοί Κορίνθιοι ισχυρίζονται ότι οφείλεται στη στρατηγική της θέση. “Location, Location, Location” γράφουν στο 
Web Feed
